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导读
科特的组织变革表面于今如故组织穿越不确定性的"导航仪"，它将概括的组织变革落地为具体行动智商，并领导科罚者：变革的胜利不仅依赖经过设想，更取决于对东说念主性规章的深切瞻念察。
作家 | 方振邦 韩宁
摘编 | 智谋君
源流 | 《百年科罚》
约翰 · 科特曾用 10 年的时代，细心不雅察了 100 多家试图把我方革命得更具有竞争力的公司，然后从中追忆出了组织变革中的八个智商与两条宏大训诲。
▲约翰 · 科特（John P. Kotter，1947 年—），好意思国带领力群众，主要著述《带领变革》《变革之心》等。
这八个智商是：
01. 制造遑急感。
遑急感是进行变革手脚的必要前提，让组织中有满盈的东说念主在使命中保抓一定的遑急感是组织驱动变革的基础。在变革驱动前，组织不错通过测验阛阓和竞争近况，识别、经营危境与机遇，致使非凡制造公司的危境来使职工产生遑急感，进而鉴定到进行变革的必要性和宏大性。
02. 组建强有劲的带领定约。
组织一朝得回了遑急感，变革就大势所趋。这时，有远见的带领者应该立即入部下手组建强有劲的带领定约，饱读励群体成员协同作战，而不是将变革的任务或重点放在某一个东说念主身上，使其对变革进行激动。
03. 构建昭彰的愿景及诡计。
在变革之初构建昭彰的愿景与诡计有助于带领变革，并引发组织成员的劲头，而设想达成这一愿景诡计的策略不错让组织成员明确极力主见。
04. 充分与变革小构成员进行疏浚。
诈欺多样可能的引子技能，与成员们针对新制定出的愿景、诡计以及策略进行宣传与疏浚，何况通过已开辟起的带领定约来示范传授新的步履。
05. 给以小构成员充分的授权去实履行动指标。
授权并不是粗拙地进行职权给以或职权滚动，而是饱读励非传统的手脚、不雅点与步履，以转换严重挫伤愿景诡计的体制和结构，扫除变革过程中的挫折。
06. 指标并当令夺取短期胜利。
变革的带领者需要当令夺取短期胜利，匡助深信变革后果，为变革的正确性提供评释，以约束饱读励东说念主心。
07. 安然已有后果，深化变革。
在变革的末期，带领者要提升那些八成执行变革指标的职工，转换与愿景诡计不相顺应的体制、结构和政策。淌若需要，诈欺新问题、新形式或新论点使变革推动者再次激活变革过程。
08. 使新的使命办法轨制化。
变革摒弃后，组织需要开辟一定的企业文化来顺应变革后果，讲演新的使命步履或使命办法与组织胜利的相干，培养职工与科罚者共同的价值不雅，激动变革后果的深东说念主。
在《变革之心》 ( The Heart of Change ) 一书中，科特对这八个智商进行了进一步的解释。
在他看来，这些智商的中枢等于转换组织成员的步履，这亦然一个组织想要取得变革胜利的基础与重要。要想使东说念主们的步履发生转换，与其用感性分析来转换其想法，不如用目睹来转换其感受。基于这少量，科特想法用"目睹→感受→变革"的变革神志来代替传统的"分析→想考→变革"的变革神志。具体来说，这种新的神志等于指通过一些戏剧性的、令东说念主铭刻的场景让成员发现并鉴定到组织内存在的问题，进而引发其遑急感，使其选拔行动来因循变革。
但在变革的过程中，有两条相等宏大的训诲需要得到疼爱：
第一条是变革的过程需要资格一系列阶段，而这些阶段往往需要相等长的一段时代来完成，跳过其中一些阶段，只会在速率上变成一种假象，终末毫不会出现令东说念主舒畅的铁心；
第二条是在变革的任何阶段中出现的重要失实，齐会变成拆除性的影响，继而抑遏变革，含糊之前通过贫乏极力而取得的后果。
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